VOCÊ É UM LIDER ASSERTIVO?

Quando se pensa em liderança, alguns fatores devem estar presentes. Ou seja, líder é alguém que consegue direcionar pessoas a uma determinada direção, a fim de alcançarem um objetivo comum.

Porém, antes de falar de suas características, deve se ter em mente que o conceito de líder é o mesmo há muitos anos: uma pessoa capaz de unir, inspirar e influenciar um grupo de indivíduos, em prol de algo em comum. No entanto, o que tem se transformado com o passar do tempo é a maneira que ele executa esse papel e a ênfase que é esperada em suas ações, em sua maneira de agir.

Assim, há alguns anos, ser um bom líder não está mais associado a conquistar as pessoas por meio de uma postura autoritária demais. Isso porque as novas formas de se exercer a liderança são mais saudáveis e ajudam a construir ambientes de trabalho mais produtivos, empáticos e agradáveis. Uma postura esperada, na atualidade, é a de que um líder seja assertivo. Dessa forma, assertividade profissional é uma postura comportamental diante das pessoas e de situações cotidianas.

Em vista disso, um líder assertivo é firme e direto em suas posições, sem sentir ou causar constrangimentos. Outra característica é usar palavras suaves e argumentos fortes, indo direto ao ponto, porém, com tato. Também resiste às tentativas de manipulação e se posiciona de maneira firme, decidida e convincente, sem ser autoritário ou com o objetivo de prejudicar relacionamentos.

Ele sabe ouvir os colaboradores, dar voz a cada um, e se posiciona com firmeza e clareza. Assim, todos se sentem mais confiantes para seguir as suas orientações e, desse modo, o trabalho em equipe é fortalecido de maneira significativa e todos saem ganhando.

Dentre as suas qualidades, assertividade, autenticidade e transparência são características que caminham juntas, devendo sempre ser orientadas por um profundo respeito às outras pessoas. Além disso, um líder  assertivo também possui credibilidade, pois sua autenticidade, objetividade e habilidade de argumentação são percebidas como altamente significativas. Já a assertividade é uma virtude pessoal, que demonstra maturidade e segurança. Então, para ser mais assertivo, é fundamental que o líder desenvolva a sua autoconfiança e segurança. Para isso, ele deve:

• Elevar a autoestima;
• Desenvolver a autoconfiança;
• Praticar a empatia;
• Buscar ser mais objetivo com as palavras.

Essa última característica deve ser exercida todo dia, pois uma liderança assertiva tem, como um dos seus principais pilares, uma comunicação eficiente, clara e objetiva. Um líder assertivo não faz rodeios e ruídos que atrapalham a transmissão da mensagem, porque esse tipo de profissional vai direto ao ponto. Ao mesmo tempo, ele é firme e transmite credibilidade no que comunica.

Outro ponto a se considerar é que a liderança assertiva não se preocupa apenas em se comunicar com firmeza e tranquilidade, mas também está atenta à importância do feedback, que é essencial para a manutenção dos relacionamentos interpessoais no dia a dia de trabalho.

O ponto positivo desse tipo de liderança é que, havendo um feedback positivo ou negativo, ele será muito bem trabalhado para ser transmitido com clareza e tranquilidade. Assim, não existem possibilidades de agressividade, manipulação ou até mesmo indiferença, pois esse tipo de líder sabe como se posicionar sem medo e com interesse genuíno no crescimento do colaborador, não se sentindo acuado diante de uma tarefa complexa.

Também, além de melhorar a comunicação na equipe, um líder assertivo reduz as tensões do ambiente, pois é um profissional firme e capaz de mediar conflitos com maturidade. Ele  sabe que a eficiência na solução de um problema depende, em muitos casos, de uma boa condução do processo. Por isso, desde o início, o diagnóstico, as consequências e as possibilidades devem ser expostas com clareza para os envolvidos e, até, para toda a equipe, quando necessário. Com tudo isso, o líder contribuirá positivamente na busca por caminhos que solucionem uma questão problemática.

Por fim, uma liderança assertiva é capaz de conduzir muito bem os membros do seu time e, consequentemente, elevar a produtividade e o foco. Ela busca o melhor de cada membro do grupo, ajuda a construir uma equipe com alta qualidade, procura reunir os melhores colaboradores no lugar certo, de acordo com suas habilidades, e, ainda, sabe delegar, discutir e colocar na mesa as informações, compartilhando e somando conhecimento. Assim, posteriormente, como resultado, haverá uma sinergia e uma equipe com uma inteligência colaborativa. Então, depois de refletir sobre tudo isso, o que você precisa aprimorar para ter uma liderança mais assertiva?

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Empreender no mercado de franquias

Os 9 passos para se ter sucesso em franquias

Empreender não é fácil! Isso porque não é só investir o dinheiro e pronto, empreender é se dedicar ao negócio, é fazer um bom planejamento e executar o que foi planejado.

Para muitos, o sonho de empreender está diretamente conectado ao desejo de deixar de obedecer a um superior e ser livre para colocar em prática suas próprias ideias. Porém, essa não é a realidade de quem investe em franquias.

Por esse motivo que o setor de franquias cresceu muito na pandemia, pois as pessoas se desligaram do seu emprego e resolveram empreender, em busca de um negócio que desse segurança e suporte. Agora que você já sabe que o ramo de franquias está em crescimento, quero te dar algumas dicas para se obter sucesso nesse ramo.

1º – Escolha o ramo de atuação

Veja e analise com cuidado o ramo que você quer abrir e se ele está ligado à sua área de atuação. Não escolha uma área pelo simples fato de a taxa de franquia ser mais em conta, pois pense que você irá se dedicar ao negócio por completo e precisa ter sucesso. Por isso, você precisa se identificar com o negócio.

Não escolha o ramo somente pelo valor investido. É necessário que você tenha gosto pelo mercado escolhido, além de comprometimento, determinação e força de vontade para executar o trabalho ao inaugurar o seu negócio.

Não pense que é porque você comprou uma franquia que não terá que trabalhar e se dedicar. Muito pelo contrário, você vai ter que se dedicar muito e colocar a mão na massa. Só assim sua franquia vai ter sucesso.

2º – Analise seus investimentos

Esse é um dado fundamental e importante: veja quais são as suas condições financeiras, se você tem dinheiro necessário para o investimento e capital de giro, pois será preciso arcar com as taxas de franchising, que normalmente são as taxas de royalties, de marketing e de gestão.

O início de uma franquia é um desafio, porque o franqueado vai ter que injetar dinheiro até conseguir chegar ao ponto de equilibrio, que normalmente ocorre no prazo de 1 ano ou mais. Tudo dependerá do trabalho e da dedicação do franqueado ao negócio, além disso, o retorno de um investimento normalmente ocorre no prazo de 24 meses.

3º – Fique atento à Circular de Oferta de Franquias (COF) 

Esse é o momento de você e a franqueadora se conhecerem melhor e de tirar todas as suas dúvidas. Nesse momento, será apresentada para você a Circular de Oferta de Franquias (COF), que são documentos em que estão todas as informações sobre o negócio, valores de investimentos e as principais informações sobre a rede.

Ainda, segundo a lei nº 13.966/19, conhecida como Lei de Franquia , ela deve ser encaminhada ao novo investidor 10 dias antes da assinatura do contrato. Caso esse prazo não seja cumprido, o acordo perderá a validade. Seguem abaixo as informações importantes que devem constar na COF:

• Dados sobre a franqueadora, como CNPJ e endereço da sede;
• Histórico da marca;
• Balanço e demonstrações financeiras;
• Pendências judiciais;
• Relação de franqueados;
• Franqueados ativos e que se desligaram nos últimos 24 meses;
• Equipe da franqueadora;
• Informações sobre o mercado;
• Descrição do negócio;
• Cota mínima de compra;
• Características dos modelos de negócio da marca de franquia;
• Perfil desejado do franqueado;
• Estimativa de investimento pelo franqueado, com descrição das taxas cobradas;
• Estimativa de ganhos financeiros;
• Regras sobre território (se haverá exclusividade ou não da atuação por um franqueado em determinada área);
• Regras para sucessão ou transferência de proprietário;
• Lista de fornecedores para atuação na franquia;
• Lista de apoios prestados pela franqueadora;
• Situação do franqueado após o término ou rescisão do contrato de franquia.

4º – Seja um bom gestor

O bom gestor tem que estar à frente do negócio e saber tomar decisões rápidas e necessárias na hora certa. Ser franqueado não é diferente, porque você precisa ter muito preparo e dedicação, além de ser necessário trabalhar muito e perceber os detalhes que envolvem a administração do negócio. É importante também estar por dentro do controle de gastos, desempenho dos colaboradores e atendimento aos clientes.

  O desempenho do franqueado é fundamental para o sucesso da franquia, sendo essencial que você acompanhe o fluxo de caixa e fique atento à gestão financeira. A sua franquia tem que começar a andar com as próprias pernas, sem correr riscos, por isso, é preciso ficar atento ao fluxo de caixa, às contas a pagar e a receber e às taxas obrigatórias da franchising (royalties, taxa de marketing e sistema de gestão).

  Portanto, é importante fazer um bom planejamento antes de comprar uma franquia e observar se você está capitalizado, para não levar sustos no futuro. Fazendo tudo isso de forma muito bem organizada e planejada, sua franquia terá muito sucesso.

5º – Ofereça um ótimo atendimento

  Tenha um atendimento diferenciado e personalizado, dessa forma, você conquistará o seu cliente. É a partir do bom atendimento que o seu cliente irá comprar o seu serviço ou produto e irá indicá-lo para os seus amigos e conhecidos. Ainda, o bom atendimento fará com que seu cliente volte mais vezes e adquira outros produtos ou serviços.

  O seu cliente tem que sair encantado da sua franquia, pois a propaganda “boca a boca” funciona muito bem. Desse modo, para que um bom atendimento ocorra, o franqueado tem que estar atento ao atendimento dos seus colaboradores, buscando sempre conhecer e aprender muito bem sobre o seu negócio.

  A franqueadora oferece todo esse suporte ao franqueado, além de todo o treinamento e consultoria. Para isso, é essencial seguir tudo o que foi passado nesses tópicos.

6º – Siga as normas da rede

Para muitos, o sonho de empreender está diretamente conectado ao desejo de deixar de obedecer a um superior e ser livre para colocar em prática suas próprias ideias. No entanto, essa não é a realidade de quem investe em franquias.

  Como já foi dito, toda franquia tem um modelo de negócio e todos os processos já foram desenvolvidos e testados com base em estudos de mercado, para que todos os franqueados o seguissem. Esse conhecimento é repassado para os franqueados, que devem replicá-lo nas suas unidades, sendo importante seguir todos os processos que a franqueadora passa.

  Todos esses processos fazem parte da receita de sucesso da franquia, assim, é essencial que o plano de negócio seja seguido na operação da franquia. Lembre-se que, por mais que o franqueado seja dono do negócio, ele precisa ficar atento às regras da franquia, seguir o que é preconizado e não mudar nenhum procedimento. Uma parcela representativa do sucesso do franqueado está associada a fazer a lição de casa bem feita.

7º – Tenha uma boa relação com a franqueadora

  Ao adquirir uma franquia, você está representando uma marca reconhecida no mercado e, ao mesmo tempo, para que você seja um representante da marca, é necessário ter um bom relacionamento com a franqueadora.

  Até porque essa parceria vai durar por todo o tempo que você estiver com a marca e esse tipo de atitude somente favorecerá o bom trabalho de ambos. É preciso ter transparência em suas ações à frente do negócio e ser sempre um bom colaborador, assim ambos terão grandes resultados.

8º – Treine sua equipe regularmente

Ao iniciar o seu negocio, você passará por um Treinamento de Novos Franqueados (TNF), em que será preciso passar por todas as áreas de gestão de uma franquia. Desse modo, permita que seus colaboradores se capacitem também para que todos estejam dentro do padrão de qualidade da rede.

Não pare somente no treinamento inicial e possibilite também, regularmente, uma capacitação dos seus colaboradores. Isso favorecerá o bom desempenho do negócio e irá aprimorar o atendimento e a prestação de serviço da sua unidade.

9º – Lembre-se de que você tem uma franquia

Muitos empreendedores adquirem uma franquia, só que se esquecem disso. Acham que, por terem comprado uma, não vão precisar mais trabalhar. Com isso, largam a unidade nas mãos de terceiros, depois reclamam de não terem tido sucesso e nem suporte da franqueadora.

Lembre-se sempre desse ditado: “o olho do dono é que engorda o gado”. Se você não se dedicar ao seu negócio em tempo integral, ele não irá crescer. Então, se o seu desejo é ver o seu negócio crescer e ter sucesso, você vai precisar estar ali o tempo todo, supervisionando os colaboradores e criando estratégias e oportunidades de melhorias e crescimento.

Por fim, você sempre poderá contar com o suporte da franqueadora para responder às suas dúvidas e desafios. No entanto, o mais importante é que os resultados da unidade dependam unicamente da sua atuação à frente da franquia.

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Como promover mudanças de forma simples e efetiva

Como promover mudanças de forma simples e efetiva:

Estabelecer mudanças em nossas vidas é algo simples, porém, árduo, já que demanda muita disciplina e autocompaixão. Em nossa jornada, iremos ter insucessos e precisaremos recomeçar, não podendo nos autoflagelar por isso. Uma fórmula simples que procuro usar para promover mudanças é a seguinte:

4. Entenda o que quer mudar e crie um sentimento de urgência para isso – o que não quer dizer sair fazendo as coisas sem pensar;
5. Procure entender se essa mudança está alinhada aos seus valores e propósito, certificando-se se ela faz sentido;
6. Avalie se você precisará de algo que ainda não tem, ou seja, desenvolver algo em você, alinhando isso a o que deseja. Dessa forma, tomará consciência do que quer mudar.
7. Desenvolva uma visão do que quer mudar e o que isso lhe trará de benefícios;
8. Entenda o que você terá que abandonar, ou seja, o que irá perder com a mudança;
9. Deixe claro para você mesmo como o futuro será diferente, sendo possível torna-lo realizável e melhor;
10. Faça acontecer e deixe as pessoas importantes impactadas por entenderem o que será essa mudança, para que, assim, elas possam apoiá-lo neste novo caminho. Parece besteira, mas isso fará ter o apoio das pessoas realmente importantes para você;
11. Entenda o que vai precisar ser feito e não deixe nada que seja indispensável para promover a mudança sendo responsabilidade de outra pessoa que não você. Esta é a sua mudança, então toda responsabilidade de ação deverá ser sua;
12. Após assumir a responsabilidade, a melhor forma de entender o tamanho dela é planejando as ações que você deverá realizar na busca da mudança. Assim, você saberá o tamanho do esforço e o real tempo necessário para que consiga atingir o seu objetivo

“Esta é a sua mudança, então a responsabilidade de ação deve ser sua.”

10. Estabeleça metas claras, específicas e, independentemente de seu grau de importância, comemore as pequenas conquistas, pois elas o inspirarão a dar o passo seguinte. Comemore a evolução, comparando-a com o dia anterior, e se lembre que devemos dar um passo de cada vez, mantendo o foco no método.
11. Cuidado com as armadilhas: esteja atento para não se acomodar e se contentar com as conquistas que ainda não geraram a mudança necessária. Cuidado com a sua vontade de não sair da zona de conforto, pois a sua disciplina é que irá dar a consistência e a persistência na busca do próximo passo que levará você ao êxito;
12. Mantenha os novos comportamentos e certifique-se de que eles serão bem-sucedidos, até que se tornem fortes o suficiente para substituir as antigas tradições, comportamentos ou hábitos.

Pode parecer tudo muito óbvio, mas a mudança não pode ser fruto somente do desejo: ela tem que ser movimentada por uma ambição que fará você agir e buscar comportamentos que evidenciem o caminhar em direção à mudança.

Boa sorte!

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Vendedor 2.0

Você sabe o que é um vendedor?

Existem muitas denominações sobre o que é ser um vendedor. Há algumas premissas básicas, como pessoa comunicativa, proativa, ser ético, bom caráter, esforçado, organizado, capacitado para ser um bom ouvinte.

Porém, fui refrescar a memoria em um livro que li muitos anos atrás, que foi escrito em 1968: O MAIOR VENDEDOR DO MUNDO, para OG Mandino. Sua definição diz o seguinte: “ser vendedor não é destino fácil, são muitas lutas diárias. São muitos ‘não’ para poucos ‘sim’, tem que ter muita persistência, muita resiliência, abrir mão ás vezes de estar com amigos e familiares por conta de demandas da profissão”. Esse livro contemporâneo se encaixa exatamente nos dias atuais.

Existem três tipos de vendedores: internos, externos e híbridos. Vendedores internos são aqueles que atuam dentro da empresa ou organização e fazem a venda a partir de: telefonemas, WhatsApp, e-mails, ponto de venda físico. Vendedores externos são os vendedores que atuam em campo, do lado de fora da empresa e que vão até cliente, presencialmente fazer o atendimento. Já os vendedores híbridos designam a nova nomenclatura para vendedores internos e externos. São um mix dos dois anteriores, em que vendedores têm capacidade de atuar dentro e fora da empresa.

Será que todos podem ser vendedores?

Acredito que todos podem ser vendedores, afinal, não nascemos prontos para exercer qualquer posto profissional. No entanto, a vocação, mesmo para ser um vendedor, isso nem todos têm.

Como qualquer outra profissão requer estudo, técnicas e principalmente dedicação e amor àquilo que vai ser feito, antigamente, quando você não dava certo em outras áreas diziam: “vai em tal empresa, que eles precisam de vendedor”. Contudo, agora o jogo virou e os atributos para ser contratado como vendedor vão muito além. O profissional, além de saber vender, tem que entender de gente, entender de pessoas, saber se relacionar, ter engajamento com a empresa que trabalha e com seus clientes, bem como estar sempre se atualizando, estudando e treinando.

Você sabe qual é o papel de um vendedor em uma empresa?

Há décadas, o vendedor era visto como apenas um tirador de nota ou aquele que demostrava o produto ou serviço e o cliente efetuava a compra, isso de modo presencial. Nas empresas, o vendedor ia até o cliente efetuar a venda, ele era o famoso vendedor de porta em porta, o vendedor 1.0.

Hoje, o vendedor 2.0 não é apenas um tirador de pedido, como era antigamente. Em primeiro lugar, tem que saber o que a empresa deseja deste vendedor, o que posso fazer para a empresa crescer de forma que eu ganhe e a empresa também. Além disso, estude a empresa onde você irá atuar, conhecendo como tudo surgiu, qual é a cultura da empresa, onde ela quer chegar e saber qual será a sua área de atuação.

Ter competência em diversas áreas, ser dotado de capacidade multidisciplinar para entender e conhecer o cliente, resolver problemas que possam ocorrer antes, durante ou após venda, esses são alguns dos requisitos. Estude os seus consumidores, que são as suas reais necessidades para vender seu produto ou serviço e, finalmente, ao conhecer a empresa como um todo, você tem argumentos com o cliente para mostrar o seu diferencial em relação aos concorrentes.

IMAGEM:

Como não falar de imagem do vendedor, pois ele é o cartão de visita da empresa. Vendedores internos ou externos devem passar uma boa imagem e sua aparência deve estar alinhada. Algumas coisas são obvias, mas sempre devem ser lembradas, como:

* seja educado,

* tenha postura,

* tenha atitude

* use roupas adequadas,

Por sermos uma marca, somos desejados pelas empresas. Portanto, a nossa imagem pessoal deve ser sempre bem tratada e cuidada nas redes sociais. O que postar, o que falar, tudo deve ser bem feito, pois isso comunica o que você pensa da sua empresa e dos seus clientes e, assim como hoje estamos em uma empresa, amanhã podemos estar em outra.

Conclusão:

Ao longo de minha trajetória atuando como vendedor pude perceber que o processo de venda de uma empresa não depende apenas do vendedor, mas também de organização como um todo, somando uma peça que, juntadas às outras, formam uma empresa.

Certa vez, estava eu viajando e atendendo uma empresa que era minha cliente. Cheguei cedo, pois havia marcado hora com proprietários da loja e, ao chegar nela, cumprimentei todos os vendedores, caixa e uma senhora que estava fazendo a faxina. Os donos ainda estavam ocupados e eu já iria ser atendido, então fui recepcionado e fiquei aguardando.

Logo quando fui atendido pelos donos e a senhora que estava fazendo faxina bateu na porta e pediu licença, ela veio com uma bandeja e me ofereceu cordialmente um café, pela surpresa dos donos que não haviam ainda pedido. Ela disse:

– Dona Ana, não sei o que esse moço veio vender para vocês, mas estou aqui a algum tempo e noto que poucas ou raríssimas vezes vejo os vendedores entrarem em sua loja, cumprimentarem todos e me estenderem a mão.

O que quero dizer com essa história é que se você quer se destacar como vendedor, seja onde for, seja cordial com todos. Às vezes, nos preocupamos apenas em agradar os clientes (compradores) e, neste caso, esquecemos do contexto como um todo. Ser vendedor hoje em dia não é tarefa fácil e nunca será mesmo, há pressão por metas, concorrência cada vez mais acirrada, guerra de preços, novos entrantes, etc.

Um erro que muitos vendedores comentem é achar que cliente pequeno não bate meta, mas o somatório de muitas vendas pequenas, no final de um mês, ajuda a meta. Então, nunca desmereça um cliente pela sua capacidade de compra, hoje ele é pequeno e, no futuro, pode ser seu maior e melhor cliente. A arte de ser vendedor é procurar emprego todos os dias, pois vendedor que não vende, não tem renda. Logo, não tem emprego garantido.

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SUA PRESENÇA EXECUTIVA TE DESTACA POSITIVAMENTE?

O termo presença executiva pode ter vários conceitos e interpretações, porém, é fácil identificar quando um profissional possui essa habilidade.

De forma concisa, podemos definir que presença executiva é um conjunto de qualidades em um profissional que sabe influenciar, inspirar, alinhar e mover as pessoas para ação. Se trouxermos a presença executiva para o contexto de marca pessoal, podemos abordar a questão da diferenciação, ou seja, aquilo que faz um profissional se destacar em sua carreira em relação aos seus concorrentes.

O autoconhecimento é uma fonte poderosa para descobrir qual é o “tempero” que diferencia um profissional de outro, e é esse diferencial que destaca alguém em um ambiente e desperta a curiosidade das pessoas. Segundo alguns livros que discorrem sobre esse tema, há três dimensões distintas para abordar a Presença Executiva. São elas: estilo, substância e caráter.

O Estilo é a dimensão mais fácil de se notar, pois trata da aparência e apresentação pessoal. É a famosa primeira impressão com base na imagem, maneirismos e comportamento interpessoal. Se houver dissonância entre o estilo e expectativas, as pessoas perceberão ruídos e incoerência e, dessa forma, farão julgamentos desse profissional.

A dimensão definida como substância é a parte da comunicação, é composta pela presença social e comportamento, e é nesse pilar que percebemos a maturidade, capacidade de interagir com outros e como o caráter e virtudes de alguém são colocadas em jogo, principalmente em momentos com pressão e conflitos.

Quando um profissional tem essa dimensão bem desenvolvida, acredita-se que já elevou seu nível de sabedoria, confiança e visão estratégica, bem como está sintonizado com as necessidades e preocupações de seus stakeholders, colaboradores e interesses da empresa. Se o profissional tem estilo, mas não possui substância, ele pode ser visto como “vazio”.

A terceira dimensão é o Caráter e diz respeito à seriedade. É nesse pilar que valores pessoais, temperamento e crenças vêm à tona e expõem o comportamento das pessoas em relação a si mesmas, aos outros e sobre a vida de maneira geral. Essa dimensão é a mais fundamental de um profissional, porém, é a menos observável. Nesse nível, o profissional demonstra sua coragem, otimismo, integridade, discrição e prioridades.

Quando o profissional identifica seus valores pessoais, ele se comporta de maneira consistente e com imagem adequada e seu caráter contribui fortemente na construção de sua reputação e para seu posicionamento. É muito comum encontrarmos indivíduos com boas qualificações e habilidades, mas que não conseguem atingir seus objetivos na carreira. Entre outros fatores, a resposta para essa falta de êxito pode estar na falta de presença profissional, os resultados estão intimamente ligados à solidificação de uma presença executiva bem desenvolvida.

Quando as dimensões da presença executiva estão reunidas em uma mesma pessoa, há uma percepção natural de sua competência, confiabilidade e autenticidade. No entanto, em um mercado cada vez mais competitivo, é necessário cuidar da própria imagem e se esforçar para que as empresas, colegas e clientes percebam seus atributos. Afinal, “não basta ser bom, tem que parecer bom”.

Nessas eras de máquinas e forte presença da inteligência artificial, em que atividades operacionais e cruzamentos de dados são realizadas com mais precisão e agilidade que a capacidade humana, os profissionais terão que se destacar pelas competências comportamentais, além de gerir sua marca pessoal, o que lhes trará essa distinção, bem como sua presença executiva os ajudará a expressar essa distinção.

O posicionamento de sua presença executiva determina o quanto de confiança e inspiração você emana a partir da sua liderança, portanto, se atentar aos pilares de comportamento, comunicação e apresentação pessoal poderá trazer resultados que vão muito além de uma carreira de sucesso, acredite!

Até breve!

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Líder, por que você ainda não evoluiu?

Evoluir faz parte da história do universo, não se trata de um privilégio ou obrigação do ser humano. Trata-se da natureza do planeta.

Tudo tem seu tempo para se conceber, desenvolver, nascer, caminhar ou, ainda, frutificar. O problema é que ainda existem pessoas que insistem em estagnar em uma etapa, e essas pessoas se esquecem que a evolução é natural e não uma escolha de um ou outro indivíduo. Ela é inerente à vida no planeta Terra, assim é para todos os 7 bilhões de seres humanos, para a fauna e a flora.

Então, por que os lideres nunca se preparam para a evolução natural da vida?

 Por que os líderes não se preparam para a sucessão e desenvolvimento de seus sucessores?

Talvez, muitas respostas venham à sua cabeça neste momento, ou até mesmo um certo incomodo, algo como uma resistência em acreditar na sucessão, ou no valor real, exercido por ela em sua vida profissional.

Ainda ouso dizer, você pode não estar convencido de que a sucessão seja o melhor caminho para a sua carreira como líder. O melhor mesmo é permanecer dez, vinte ou trinta anos exercendo as mesmas funções como líder, afinal, quem melhor do que você para exercer suas tarefas?

Se tudo isso e muito mais passou pela sua cabeça, te convido a dar uma chance de enxergar a nova era da liderança, além de conversamos um pouco sobre o porquê de todas essas crenças relativas à liderança sem sucessão permearem suas ações. No entanto, antes disso, te pergunto: por que a visão sobre liderança tem sido, por anos, tão estagnada, limitada e até abusiva?

Simples, você não foi educado para ser sucedido. Logo, não desenvolve sucessores!

 Em mais de duas décadas, no mundo corporativo, sempre me deparei com líderes se debatendo para se manterem como líderes de suas equipes e, por muitas vezes, não tiravam férias por medo ou por não terem nenhuma pessoa para atuar em sua ausência.

Portanto, um dos sentimentos que mais aprisionam suas formas de liderar é o apego ao cargo, projeto, status, salário, à equipe, à estabilidade. Se, por um acaso, você já teve ou ainda tem esses sentimentos no comando da sua carreira, há uma triste notícia para te dar: você jamais será um líder de verdade. Você será sempre um profissional em busca da estabilidade e não de evolução.

Você não está vivendo de maneira natural, mas de forma engessada. Cuidado!

 Não estou aqui para buscar culpados e, tão pouco, para te dizer que você é ruim. Estou aqui para te mostrar um outro caminho, que talvez ainda não tenha sido ensinado a você: o caminho da sucessão, liberdade e legado.

Ou você acha mesmo que os grandes nomes da história do mundo corporativo e do mundo do empreendedorismo se prendiam ou se prendem ao cargo? Então, continue aqui comigo. A jornada da sucessão é o caminho para um líder visionário, que entende a “substituição” como algo natural e prazeroso.

Se você não se desapegar do seu cargo e não passar a agir como um CEO, vice-presidente, presidente e, por fim, conselheiro, jamais terá sucessores e liberdade financeira e geográfica, deixando um legado próspero.

Quando se dispuser a entregar seu cargo para uma outra pessoa, você irá prepará-la automaticamente, pois entendeu que compartilhar seus conhecimentos com quem está sedento por eles é algo transformador para todos e isso não vai te tirar nenhum pedaço do corpo ou do salário. Pelo contrário, você poderá brilhar em outro cargo, em outra empresa e também na sua empresa como conselheiro e não mais como um executor de tarefas.

Prepare-se para ser um líder da nova era, um líder que desenvolve outros líderes, para que você seja substituído, podendo trilhar novos caminhos. Deixe no passado tudo o que foi ensinado, como a competição, o “segurar” informações, o fato de não sair de férias, isso tudo só te levará a um ÚNICO caminho: a falência.

Você não é capaz de fazer milhões de funções ao mesmo tempo, mas pode formar milhões de líderes e, dessa forma, se tornar um líder transformador, consciente do seu lugar e de onde deseja chegar.

E agora?

 Será mesmo que a sucessão é para todos, dando tempo para você criar uma geração de líderes altruístas, visionários, criativos e desbravadores? Se você está vivo, a resposta é SIM, ainda é tempo de aprender o que nunca foi ensinado, o que nunca foi discutido entre líderes.

Além do desapego, você terá que aprender a envolver e engajar seus sucessores a manter uma corrente de líderes integrais. Líderes que se dedicam a evoluir de maneira natural e simples, assim como um embrião, que se tornará, ao longo do tempo, um adulto saudável, que irá gerar outro adulto no decorrer da vida.

Preparar a terra para uma nova colheita de líderes está também em suas mãos e, se lançar ao novo como forma de evolução, deve ser prazeroso e construtivo. O contrário não faz parte da mente, espirito e corpo de um líder completo na sua missão de gerar sucessores abastecidos de alegrias e disposição.

Será fácil sair da situação de “líder involuído” para líder em constante evolução?

 A resposta correta? Isso está dentro de você. Se você tomar a decisão de evoluir naturalmente, sem dor, pode acreditar, sua evolução será simples e desafiadora.

Se a sua decisão for seguir o novo caminho, porém, com resistências e medos, eu te asseguro, você estará escolhendo o sofrimento. Ele também pode te levar à liderança sucessora, mas não de forma natural, sendo esse processo bem mais difícil.

A decisão é sua!

 Compartilhar seus conhecimentos te torna uma pessoa pronta para absorver mais e mais conhecimento. Além disso, posso te garantir, você não perderá o que já aprendeu e só irá ser mais livre e independente.

Alçar novos voos será um fato e dividir o conhecimento certo, com pessoas certas, é a chave mestra do sucesso. Ah, nada de dividir seus aprendizados com quem deseja impedir o crescimento de novos líderes. Seja um excelente avaliador, não perca seu tempo com quem não vai evoluir por livre e espontânea vontade.

Siga o fluxo da vida, deixe um legado de sucessores por onde passar e você será lembrado, não depois da sua morte, mas após cada sucessor que te suceder! Assim, está criado o seu caminho da sucessão, liberdade e legado. Pronto para evoluir naturalmente?

Forte Abraço!

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Autor: Priscylla Freitas

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LIDERANÇA SITUACIONAL

Como ser um líder assertivo na evolução do seu time

 Ser um líder situacional consiste na liderança que é moldada de acordo com a variação das situações apresentadas por cada um do seu time. Ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao momento, conduzindo, de forma efetiva, seus colaboradores para que eles reajam positivamente, dando o seu melhor e alcançando os resultados esperados, de acordo com o contexto vivido.

A teoria da liderança situacional foi desenvolvida em 1969 por Paul Hersey e Ken Blanchard. Segundo esses autores, um bom líder é capaz de adaptar seu comportamento conforme o nível de maturidade profissional de cada um dos seus subordinados. Além disso, o estilo de liderança que funciona com um colaborador pode não funcionar com outro. Este tipo de liderança é chamado de situacional porque é condicionado a uma situação.

No contexto de uma empresa, que tem pessoas trabalhando com pessoas para atender pessoas, de acordo com seus recursos e processos, qualquer que seja a área do gestor, ele, necessariamente, precisa se acostumar a lidar com diferentes situações. Por exemplo, um projeto pode ter grande importância ou ser apenas um experimento, e um colaborador pode ser altamente especializado ou iniciante, maduro ou imaturo. Por serem situações distintas, elas não devem ser encaradas, pelo líder, da mesma maneira, correto? Então, a seguir, vamos entender melhor quais são esses estilos e os níveis de maturidade e como devemos agir.

Os estilos de Liderança Situacional

Há a capacidade de se tratar, de forma diversa, pessoas com capacidades, conhecimentos e competências distintas, afinal, cada profissional está em um nível de maturidade.

Estilo 1 – Direção

O nível de maturidade do colaborador é considerado BAIXA. Normalmente, estão motivados, mas não têm as competências para executar a atividade, por isso, possuem pouca autoconfiança.

Diante desse nível de maturidade do colaborador, o comportamento do líder é determinar, focar nas tarefas e relacionamentos, estabelecer uma rotina de diálogo para acompanhar a rotina desse colaborador. Além disso, engloba descrever, ao colaborado, como se deve realizar as tarefas para que ele ganhe confiança e consiga construir, de forma efetiva, a melhor maneira para se auto gerenciar.

O líder precisa dar o direcionamento aos seus subordinados, mostrando a eles o que fazer e como fazer. Nesse estágio, o liderado ainda está aprendendo suas tarefas e possui baixa competência e alto comprometimento e possíveis sentimentos de insegurança. O líder deve oferecer instruções claras e acompanhamento regular, é importante também celebrar resultados positivos e oferecer sugestões e ações corretivas para resultados menos satisfatórios.

Estilo 2 – Orientação

O nível de maturidade do colaborador é considerado Nível 1 se ele tem condições de executar a tarefa, mas não possui todo o conhecimento e habilidades necessárias.

Diante desse nível de maturidade do colaborador, o comportamento do líder é persuadir, focar nas tarefas, realizar mais treinamentos com foco nas atividades, além de criar situações estimulantes para o colaborador exercer seu papel. O colaborador, nessa fase, tem a necessidade de que o gestor sugira algumas ideias, oriente a execução, supervisione e o apoie de forma contínua.

O liderado não está totalmente confiante de suas habilidades, mas está chegando lá, desse modo, o líder deve supervisionar sua equipe constantemente, oferecendo feedback contínuo. Além disso, cabe a ele coletar sugestões de melhoria e novas ideias capazes de contribuir para o desempenho da equipe ou de algum projeto específico. No final, é sempre o líder que bate o martelo, porém, a equipe se envolve mais no processo decisório.

Estilo 3 – Apoio

O nível de maturidade do colaborador é considerado Nível 2 quando ele possui as competências necessárias, mas não tem disposição de assumir as responsabilidades. Diante desse nível de maturidade do colaborador, o comportamento do líder é compartilhar, focar nos relacionamentos e ter mais diálogo. Conquistar a confiança, essa é a fase em que as maiores necessidades são as de aumentar o aprendizado e a confiança.

O líder deixa um pouco de lado o seu papel de supervisor e dá uma dose a mais de autonomia ao seu liderado e, dessa forma, o colaborador passa a ter mais respaldo para executar suas atividades. O apoio se dirige ao liderado, que agora é competente no trabalho, mas permanece um pouco inconsistente e ainda não está totalmente comprometido. O líder deve estar presente e apoiar seu subordinado, ele não precisa mais fornecer instruções detalhadas, nem fazer acompanhamento com frequência, mas deve continuar monitorando o liderado para garantir que o trabalho seja executado no nível exigido. Esse é um estágio em que o líder deve estar muito focado no relacionamento com os colaboradores.

Estilo 4 – Delegação

O nível de maturidade do colaborador é considerado alto e eles são competentes, estão motivados e dispostos a assumir as responsabilidades. Diante desse nível de maturidade do colaborador, o comportamento do líder é delegar, transmitir a responsabilidade, podendo haver um possível candidato à promoção. O líder assume uma postura mais afastada e, os colaboradores, caracterizados como altamente competentes e comprometidos, agora tomam decisões e assumem a responsabilidade pelo que acontecer, com supervisão mínima.

Nesse estágio, os liderados já possuem mais maturidade e sabem muito bem o que o líder espera deles. Como líder, agora você pode delegar tarefas para seus colaboradores e os observar com um acompanhamento mínimo, sabendo que bons resultados (ou até mesmo excelentes) serão alcançados.

Benefícios da Liderança Situacional

Colaboração

Essa forma de liderar incentiva a colaboração entre os membros da equipe. A presença de colaboração aumenta a sua produtividade e envolvimento.

Líderes que usam a abordagem de Liderança Situacional influenciam seus liderados, a fim de alcançarem a força ideal da equipe. Quando a equipe é otimizada, a colaboração se torna um meio para que ela se torne criativa coletivamente, gerando inovações valiosas que são benéficas para qualquer negócio.

Flexibilidade

 A Liderança Situacional é considerada uma abordagem flexível, pois o líder não faz uso de um único estilo de liderança para toda a equipe. Na verdade, o líder se adapta às necessidades de seus liderados e às especificidades da situação.

Produtividade

Como sinalizado anteriormente, a Liderança Situacional também contribui para que a equipe se torne mais produtiva. Quando os funcionários recebem o devido apoio e feedback de seus superiores, eles são constantemente lembrados de seus objetivos.

Os colaboradores tornam-se mais comprometidos com suas tarefas e mais confiantes em seus líderes, aumentando seu envolvimento no local de trabalho e, com efeito, sua produtividade.

Motivação

Quando os líderes decidem capacitar seus funcionários, delegando tarefas, confiando-lhes responsabilidades para que desenvolvam suas habilidades, além de fornecer suporte durante todo o processo para alcançar seus objetivos, o resultado é uma equipe fortemente motivada.

Controle

Com a Liderança Situacional, você consegue ter maior controle sobre os resultados da sua equipe. Isso porque, nessa abordagem, o líder é capaz de influenciar efetivamente seus liderados, pois está mais presente em todas as etapas do projeto e sabe bem do que a sua equipe é capaz de entregar.

Dicas para implementar e fortalecer a sua relação com os seus liderados

Conheça as individualidades da sua equipe

Procure conhecer quem são os membros da sua equipe, além de suas individualidades, forças, fragilidades, habilidades específicas e preferências. Não subestime o fator humano, compreenda que seus colaboradores não são robôs padronizados e programados para apenas executar tarefas. A VERDADEIRA LIDERANÇA É CARACTERIZADA POR ADAPTABILIDADE!

Não existe LIDERANÇA sem RELACIONAMENTO. Quando essa verdade é negligenciada, o preço pago é muito alto. Eu acredito que a forma mais equilibrada e produtiva de liderar e gerar alta performance, com toda a sua equipe para o crescimento em conjunto com a empresa e pessoa, é aquela que respeita os 5 pilares: ANÁLISE COMPORTAMENTAL, ESTILO DE LIDERANÇA, ENGAJAMENTO, FEEDBACKS ESTRATÉGICOS e DELEGAÇÃO CONSCIENTE.

Defina expectativas claras

Comunique as metas e o processo gerencial a toda sua equipe para que ela entenda como as suas próprias tarefas e objetivos se conectam ao quadro geral.

Defina as expectativas individuais de seus membros sobre qual deve ser o resultado.

Crie rotinas de acompanhamento com a sua equipe e, mais que criar, se faça perpetuar independentemente da sua presença ou não.

Ajuste seu estilo de liderança

Um bom líder precisa ser capaz de avaliar determinada situação e os níveis de maturidade dos seus liderados, com o objetivo de determinar qual estilo é mais adequado e será mais eficaz para cada caso.

Agora que você já sabe tudo sobre Liderança Situacional, que tal colocar essa forma de liderar em prática na sua gestão? Faça isso e veja seus resultados melhorarem de maneira significativa.

Lembre-se, todo ser humano é único e exclusivo, logo, temos desejos, comportamentos e limitações diferentes, portanto, se faz necessária essa análise. A frase “trate as pessoas como você gostaria de ser tratado” é balela, trate as pessoas como elas merecem e gostariam de ser tratadas, assim, sem dúvida, seu relacionamento com os seus liderados terá bons frutos. Por fim, busque orientar todos os membros do time a tomar um caminho assertivo, com base nos níveis de maturidade.

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Por que treinamentos de liderança falham?

Aqui está como resolver esse problema

As companhias gastam milhões de reais com treinamentos (só em 2015 foram gastos
aproximadamente 356 bilhões de dólares em todo o mundo), mas não conseguem
obter o retorno desse investimento. Na maioria das vezes, o aprendizado não se
reverte em uma melhor performance organizacional, porque as pessoas acabam
voltando às velhas formas de como fazer as coisas.
Mesmo assim, executivos e seus times de Recursos Humanos continuam a derramar
dinheiro em treinamentos, ano após ano, na tentativa de destravar uma mudança
organizacional. O que realmente precisam fazer é ter uma nova forma de olhar e
pensar sobre treinamento e desenvolvimento, no momento em que o contexto prepara
o terreno para o sucesso ou fracasso. Então, é importante se atentar primeiro ao
design da organização e a forma de gerenciar os processos e, somente depois,
desenvolver individualmente cada um com ferramentas específicas.
Um olhar no que acontece de errado
A educação, com objetivo de crescimento individual, vale por si mesma e as pessoas
estão ansiosas para obter conhecimento que as ajudarão a crescer em suas carreiras.
No entanto, a principal razão de executivos investirem em treinamentos de gestão é
tornar suas companhias mais eficazes, mas os resultados nessa frente estão sendo
decepcionantes.
Uma pesquisa realizada em 2011 demonstrou que 75% dos 1.500 executivos
entrevistados em 50 organizações estavam insatisfeitos com a função de
desenvolvimento e aprendizagem de suas empresas. Apenas um, em cada quatro,
relatou que ela foi fundamental no atingimento dos objetivos dos negócios, no entanto,
são décadas de estudos que mostram porque essa função não está funcionando, além
do que esse entendimento não foi o caminho para muitas empresas.
A ideia de que os sistemas organizacionais que definem funções, responsabilidades
e relacionamentos têm um forte impacto na mentalidade e no comportamento dos
indivíduos é reforçada por uma série de estudos. Por exemplo, o professor Boris
Groysberg, da Harvard Business School, descobriu que analistas “estrela” em Wall
Street, conforme avaliados por uma agência independente, não tiveram um
desempenho tão bom ou mantiveram esse status após se mudarem para outra
empresa. Aqueles que fizeram a avaliação haviam levado suas equipes, os sistemas
que os ajudaram a ter sucesso, junto com eles, quando mudaram de empresa.
Isto é, com todas essas pesquisas aprendemos que a educação e o treinamento
ganham tração com mudanças organizacionais altamente visíveis e esforços de
desenvolvimento realizados pelos líderes. Isso porque tais esforços motivam as
pessoas a aprender e a mudar, a criar as condições para que elas apliquem o que
aprenderam, a promover melhorias imediatas na eficiência individual e organizacional,
além de implantar sistemas que ajudem a sustentar o aprendizado.
Se o sistema não muda, ele fará com que as pessoas falhem
O baixo retorno sobre o investimento não é o único resultado ruim de iniciativas de
treinamento malsucedidas. Os funcionários tornam-se cínicos e os líderes podem se

enganar e achar que estão implementando mudanças reais por meio da educação
corporativa. Por que os líderes não entendem isso? Por duas razões.
Primeiro, porque eles implicitamente veem a organização como um agregado de
indivíduos. Por essa lógica, as pessoas devem ser selecionadas e desenvolvidas com
os conhecimentos, habilidades e atitudes "certas", a fim de melhorar a eficácia e o
desempenho da instituição. Portanto, o RH define as competências individuais
necessárias de acordo com a estratégia da empresa e, em seguida, vende a alta
administração em programas de treinamento projetados para desenvolver essas
competências, acreditando que a mudança organizacional ocorrerá. Contudo, elas não
reconhecem que todos esses elementos juntos impulsionam o comportamento e o
desempenho organizacional e, se o sistema não mudar, ele não apoiará e manterá a
mudança de comportamento individual (na verdade, levará as pessoas ao fracasso).
Em segundo lugar, os gerentes de RH acham difícil ou impossível confrontar os
líderes e suas equipes com uma verdade incômoda: a falha em executar a estratégia e
mudar o comportamento organizacional não está enraizada nas deficiências dos
indivíduos, mas nas políticas e práticas criadas pela alta administração. É isso que
deve ser empregado antes que o treinamento possa ter sucesso a longo prazo. Além
disso, é muito mais fácil para o RH apontar as competências dos funcionários como
problema e o treinamento como uma solução clara. Essa é uma mensagem que os
líderes estão receptivos a ouvir.
Superando as barreiras da mudança
As empresas lutam consistentemente com 6 barreiras:
1- Pouca clareza sobre a estratégia e valores, o que leva a prioridades
conflitantes;
2- Líderes que não trabalham em equipe e não se comprometem com uma nova
direção ou em reconhecer as mudanças necessárias em seu próprio
comportamento;
3- Uma gestão totalmente top down, o que impede uma conversa honesta sobre
os problemas;
4- Falta de coordenação entre negócios, funções e setores devido a um projeto
organizacional deficiente;
5- A liderança não investe tempo e atenção adequados ao desenvolvimento de
talentos;
6- Medo dos funcionários de contar aos gestores sobre os obstáculos e eficácia
da organização.
Por causa deste medo, essas barreiras se tornam assassinas silenciosas, elas
sempre aparecem juntas e bloqueiam as mudanças sistêmicas necessárias para fazer
os treinamentos e os programas de desenvolvimento realmente eficazes. Dificilmente
a falta de treinamento é a raiz do problema e, normalmente, a equipe sênior não
articula valores corporativos e uma estratégia clara, de modo que o restante da cadeia
hierárquica não entende quais práticas e comportamentos são esperados deles.
Se a alta administração não cria um ambiente de empresa integrada, os líderes
acabam acumulando os melhores talentos e transferindo os piores na tentativa de
garantir o sucesso de suas próprias unidades. Claramente, a empresa deve enfrentar
esses problemas antes de implementar um programa produtivo de aprendizado, além
de melhorar a integração entre unidades, o que já seria em si uma experiência de

desenvolvimento de capacidades para os gestores e levaria a uma melhor
compreensão das lacunas que os treinamentos podem resolver.
Vamos listar a abordagem para o desenvolvimento de talentos que desejamos,
também em seis passos:
1- Os gestores definem claramente os valores e uma estratégia inspiradora;
2- Diagnosticar as barreiras e redesenhar as funções, responsabilidades e
relacionamentos da organização;
3- Implantar uma metodologia de coaching e consultoria de processos na rotina
da empresa, ajudando as pessoas a se tornarem mais produtivas com o novo
design;
4- Organizar treinamentos para as lacunas de habilidades identificadas;
5- Definir novas métricas de desempenho individual e organizacional;
6- Os sistemas de seleção, avaliação, desenvolvimento e promoção de talentos
são ajustados para refletir e sustentar as mudanças no comportamento
organizacional.
Observe que esses passos são diagnosticados de baixo para cima. Desse modo,
entrevistas confidenciais com funcionários são essenciais para expor as barreiras
silenciosas, incluindo as deficiências em capacidades e gestão de talentos, visto que
os líderes muitas vezes não têm objetividade para detectar falhas nos sistemas que
criaram. Portanto, na prática, essas etapas tendem a se sobrepor e devem ser
recicladas periodicamente para uma melhoria contínua, em que o importante é colocar
o desenvolvimento individual após o redesenho organizacional.

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Nunca estenda a mão para quem não te pede

Quando me tornei gerente, esse foi o 1º conselho dado por meu diretor: nunca estenda a
mão para quem não te implora, mesmo que seja seu filho que estiver no fundo do poço. Eu
confesso que fiquei um pouco atordoada com isso e perguntei por que não devemos oferecer
ajuda quando vemos que a pessoa está em situação de necessidade, sendo que a justificativa
mais importante para se ter um negócio é servir aos outros?!
Falando de negócios, é evidente que qualquer empresa nasça para suprir uma necessidade,
sendo assim, sempre pensei que todas as pessoas deveriam focar nesse objetivo de servir e
não tem nada de errado com isso, desde que o líder compreenda que só deve servir quem tem
consciência da necessidade de auxílio. Olhando por essa perspectiva, pude observar nos meus
times de vendas que eu poderia aplicar a teoria de Pareto:
20% do meu time – me imploravam por auxílio e acompanhamento, aproveitavam muito mais
as orientações e atingiam pelo menos 80% do resultado do mês.
80% dele – por mais que eu me dedicasse, não traziam os mesmos efeitos, justamente por
falta dessa consciência da necessidade e, por muitas vezes, sugavam grande parte do meu
tempo e da minha energia.
Ajudar os outros é uma grande premissa para mim, mas hoje completo essa frase: ajudar
quem realmente deseja ser ajudado é que faz uma grande diferença! Aqui, não venho dizer
que não devemos capacitar e encorajar as pessoas do nosso time, acredito que o líder pode e
deve disponibilizar treinamentos, capacitações e acompanhamento para toda a equipe de
forma igual. Sugiro que você, como líder, invista 20% do seu tempo nessa capacitação coletiva
e, dentro disso, identifique aqueles que imploram por uma oportunidade de aprender mais
com você e, daí por diante, ofereça sua mentoria, afinal, eu acredito que o sucesso de um líder
deve ser refletido no sucesso das pessoas que são lideradas por ele.
Pessoas boas precisam e merecem oportunidades e desafios, elas ficam animadas e se
colocam em movimento, assim como pessoas não gratas podem apenas te sugar e parar seu
movimento, te colocando em dúvida sobre a sua capacidade de liderança, te paralisando. Era
sobre isso que meu diretor tanto tentava me explicar, sobre não estender a mão para quem
não pede, pois, essas pessoas, além de não desejarem verdadeiramente sair do fundo do poço,
muitas vezes desejam te colocar lá dentro com elas.
Eu compreendi com isso que o meu papel como líder fundamental é diferenciar a quem
realmente deseja se desenvolver e estabelecer um relacionamento mais próximo dessas
pessoas, para que, juntas, possamos criar movimentos com mais resultados. Observe esses
princípios para desenvolver melhor seu negócio e seu time:
1- Devemos ajudar as pessoas, mas, principalmente, assegurar que elas lutem por sua
própria sobrevivência.
2- Seja um líder que trata bem e encoraja, não compre as desculpas dos seus liderados e
seja parte da solução. Coloque sua energia em ações positivas, as pessoas se sentem
seguras quando sentem a segurança do líder.

3- Não estimule uma atmosfera de rivalidade. Somos todos iguais, então seja um líder
acessível para ouvir seu time.
Seguindo esses 3 princípios, você já conseguirá se destacar como líder e ter maior
colaboração com as ações que deverão ser executadas, sempre lembrando que o melhor líder
é aquele que direciona e desenvolve, e não aquele que faz tudo por todos.

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Em um mundo no caos, permita-se ser produtivo sem perder sua humanidade

O mundo mudou? No entanto, ele já não vinha mudando aceleradamente? Como vivenciado por todos, o mundo foi “surpreendido” com a pandemia da COVID-19, e a sua transmissibilidade obrigou os países a se adaptarem rapidamente e de diversas formas, pois o isolamento social, entre outras medidas restritivas, recomendadas pelas autoridades sanitárias para a contenção do vírus, alteraram drasticamente nossa rotina.

Milhões de trabalhadores, da noite para o dia, literalmente tiveram suas atividades profissionais impactadas e se viram obrigados a ajustarem suas vidas a uma nova forma de trabalhar e exercer suas atividades. De acordo com o IBGE-PNADCOVID19, em maio de 2020 eram aproximadamente 8,7 milhões de trabalhadores em atividade remota.

Contudo, sabemos que nenhuma mudança ocorre sem conflitos. Porque, por menores que sejam as mudanças, independentemente de suas causas, quer seja por medo do novo, pela saída da zona de conforto ou necessidade, como no caso da COVID-19, ver a vida profissional e pessoal se entrelaçarem e não conseguirmos equilibrá-las ou, ao menos, manter satisfatório o nível de bem-estar e saúde mental, foi, e continua sendo, um grande desafio no contexto pandêmico.

A despeito de nossas mais positivas expectativas, e de nosso otimismo frente às dificuldades, não é possível mudar o cenário atual, no momento em que o impacto abalou agressivamente nossa forma de trabalhar, estudar e de se relacionar. Porém, é possível se estabelecer uma reflexão acerca da problemática de como propor intervenções que possam ser úteis e saudáveis na intenção de mantermos bons desempenhos, em busca de excelentes resultados, garantindo boa qualidade de vida.

O estresse, a ansiedade e a depressão foram algumas das grandes questões que se apresentaram ao longo das “ondas da COVID-19”, como

descrevem Lima e Rios (2020):

A primeira [onda] trata da pandemia em si, com os adoecimento e mortes pelo vírus. Já a segunda refere-se ao colapso do sistema de saúde, com a superlotação dos hospitais e a incapacidade de atendimento a todos os doentes do novo coronavírus. A terceira está relacionada ao agravamento de outras doenças crônicas pelo não tratamento durante a pandemia, fazendo com que pacientes que deixaram de lado os cuidados e consultas rotineiras em razão do isolamento social piorem o quadro clínico ou até mesmo morram.

Além dessas três ondas, que ocorreram de forma concomitante, tem-se a ocorrência da quarta. Sabe qual é? A das doenças mentais. Triste e verídico, pois as doenças mentais foram as grandes vilãs desse momento, como depressão, transtorno de ansiedade e estresse.

Um estudo realizado pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), em 23 estados, “mostra que os casos de depressão aumentaram 90% já no início da pandemia no Brasil”, sendo esta a principal causa de suicídio (LIMA E RIOS, 2020).

Assim, nessa “ realidade imposta”, surgiram desafios que exigiram formas diferentes de pensamento, planejamento, organização e uma reorganização de nossas estratégias em busca de resultados produtivos, nos fazendo, em um jargão aeronáutico, “trocar o pneu do avião com ele voando”.

Fomos obrigdos a aprender a lidar com os desafios das ondas da pandemia, do modo como elas vinham se mostrando, além de termos que recriar a nossa necessidade de apresentar bons resultados e, o mais desafiador, o desejo de serem mantidas equilibradas nossas saúdes física, mental, emocional e espiritual.

Por mais que nos considerássemos prontos, a COVID-19, em muitos momentos, escancarou a nossa dificuldade, para não dizer impotência, em desenvolver um mentalidade produtiva, mantendo níveis satisfatórios de equilíbrio em nossas vidas.

Em vista disso, corroborando com tal fato, em maio de 2021, o Portal de Notícias da Globo exibiu uma reportagem com o título “Produtividade aumenta em home office, mas bem-estar está em queda”. Esse editorial apontou que a inquietação em ser cada vez mais produtivo, para além do vírus, levou as pessoas a estados críticos de adoecimento, não sendo possível equilibrar bons desempenhos no trabalho com o bem-estar pessoal.

De acordo com essa matéria, os profissionais se reconheceram, curiosamente, mais produtivos, ao mesmo tempo em que admitiram dificuldades para equilibrar a vida profissional e pessoal, sentindo-se sobrecarregados, cansados e exaustos.

Bauman (1998, p.33), já muito antes da pandemia de 2020, denominou esse novo momento de “a nova desordem do mundo” e alertou para a ‘grande batalha’ entre dois modelos de pensamento: o da era moderna, que prezava pela certeza e pela segurança das estruturas, na defesa de uma planejamento desenhado para um mundo estável, e o da era pós-moderna, com sua constante e inveitável complexidade, vulnerabildiade, incertezas e ambiguidades.

Então, como propor alternativas para combater os desafios impostos pelas diversas ondas desse momento que passamos? Uma das possibilidades viáveis é o desenho de uma ‘produtividade humanizada’, mas sempre acho estranho usarmos palavras como “humanizada”. Faz-me pensar que, nós, seres humanos, não nos tratamos como tal, pois, pense você: não temos deixado de lado, em diversos momentos, essa grande característica de sermos humanos em detrimento da obrigação de estarmos sempre bem e produzindo? Assim sendo, precisamos cuidar mais de nós.

Tal modelo de produtividade, a humanizada, não retira a importância de resultados efetivos, muito pelo contrário, enfatiza que cada pessoa possui áreas de vida que precisam ser respeitadas e trabalhadas de maneira singular e integrada, com o intuito de garantir saúde física, mental, psicológica, econômica e espiritual, contribuindo para o aumento do engajamento desses profissionais, além de, consequentemente, ótimos resultados para as

organizações.

O foco, portanto, de uma mentalidade humanizada em nossa produtividade, deve ser direcionado para a melhora no desempenho pessoal, cuidando de importantes necessidades do ser humano, além de garantir autonomia, condições de crescimento e reconhecimento das competências individuais, no lugar de tratar as pessoas como meras máquinas.

Porém, ainda assim, abre-se aqui outro questionamento: como gerenciar adequamente, e de forma customizada, ações, tarefas e energia, no intuito de gerir bem o tempo para aprimorar a produtividade e engajamento das equipes em equilíbrio à qualidade de vida das pessoas?

Como defendem Magaldi e Salibi Neto (2020, p. 38), nesse novo ambiente, com mudanças cada vez mais velozes e incertas, e com demandas complexas e imprevisíveis, a essência de uma estratégia, que permita às pessoas um melhor desempenho na gestão de seu tempo e, como consequência direta, melhores resultados, não consiste fundamentalmente que o redesenho seja da empresa, do setor ou dos processos, mas em uma dinâmica comportamental de cada pessoa.

Desse modo, ao se falar de produtividade humanizada, faz-se fundamental um ajuste no modelo de priorização de atividades, tarefas e projetos, com a utilização de métodos adequados para o gerenciamento do tempo, no intuito de promover qualidade de vida às pessoas a despeito de qualquer desafio ou crise existentes. O emprego de uma mentalidade ágil, no sentido de capacidade de adaptação, é primordial para que valores defendidos por esse movimento possam redesenhar a cultura da empresa. Logo, para que seja possível um bom equilíbrio entre qualidade de vida e bom desempenho da equipe, é necessário:

1. Dar atenção aos indivíduos (clientes internos e externos) e às interações, mais do que para processos e ferramentas;
2. Ocupar-se em gerar valor de seu serviço ou produto para o cliente, mais do que se ocupar com procedimentos engessados;

Olhar para o seu cliente, colaborar com ele (seja interno ou externo),

1. mais do que ficar preso a contratos e pensamentos medíocres nos relacionamentos;
2. Estar apto a responder a mudanças, mais do que estar restrito a planos.

Em resumo, pode-se dizer que o mundo mudou, está mudando e você poder se permitir crescer junto a ele!

Leia Também: O seu poder em liderar está nas relações, por uma liderança relacional forte

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