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O seu poder em liderar está nas relações, por uma liderança relacional forte

[…] não importa o quanto seus técnicos sejam excelentes,
vocês, que são líderes, devem buscar sempre avançar no
aprimoramento da qualidade e na uniformidade do produto,
para que os seus técnicos consigam fazer melhorias.
Portanto, o primeiro passo pertence à gerência. Primeiro,
os técnicos da sua empresa e suas fábricas precisam saber
que vocês se dedicam com fervor ao avanço da
uniformidade e qualidade dos produtos e com um senso de
responsabilidade em relação à qualidade do produto. Nada
acontecerá com isso se você só falar sobre o assunto. As
ações são importantes.
Willian Demming

Relacionar-se. A chave está na Conexão.
Ao lidarmos com os ambientes profissionais e as lideranças, todos
temos um desejo, quase que clichê, muito presente em discursos
“motivacionais” e treinamentos gerenciais: ter um time engajado, feliz e
realizador de metas.
Deixe-me fazer um pedido e uma pergunta: pense em seu negócio,
empresa, equipe ou departamento. Seria bom, para os seus resultados, poder
afirmar que você atua em um ambiente em que são valorizados e vivenciados o
diálogo aberto, a conversa sincera, o apoio mútuo, o conflito dialógico e
construtivo, a discussão e o conflito de ideias. Porém, não devem ser
valorizados os conflitos pessoais e ambientes em que são consideradas
nossas forças e em que protagonizamos ações assertivas e conscientes de
nossas vulnerabilidades e de toda nossa potencialidade, correto?
Posso afirmar que sim. O desejo de toda liderança é conseguir atuar em
ambientes com essas características, mas, entre a teoria do discurso e a
prática dele, a realidade, da maior parte das empresas, é outra bem diferente.
O Instituto Gallup apontou, em uma de suas pesquisas, que 66% dos
funcionários se demitem de seus líderes e não da corporação que os contratou.
Segundo, ainda, a pesquisa da Towers Watson, no Brasil, aponta que “30%
sofrem de desengajamento crônico; 16% se sentem desvinculados das
empresas; e os demais 26% não se sentem apoiados pelas empresas em que
trabalham”. Não por acaso, estudos apontam que cerca de “90% das pessoas
estão completamente insatisfeitas em seus trabalhos”, e os relacionamentos

profissionais, em particular, com suas chefias, passam a ser a causa principal
de abandono, presenteísmo, frustração, alto nível de estresse, baixo
desempenho, crises de ansiedade, processos de exaustão e, até mesmo,
depressão.
Tenho uma boa ideia, entre outras possibilidades, do porquê as pessoas
estão tão insatisfeitas e pouco comprometidas com suas atividades
profissionais. Os líderes não estão apresentando as competências necessárias
para liderar a partir de um “futuro que emerge”, a partir de um futuro incerto. A
incerteza, a complexidade das relações e a necessidade de comprometimento
e engajamento de cada membro da equipe requer que os líderes reconheçam
que o seu poder em construir caminhos de sucesso está na capacidade de
gerir bem suas relações intra e interpessoais, bem como as singularidades de
cada membro da sua equipe. Dessa forma, vale destacar que a capacidade em
gerir singularidades não é um atestado de complacência e aceite de
negligências comportamentais.
É importante que o líder permita e as pessoas compreendam a
necessidade de se desenvolver uma maturidade profissional. Não preciso
gostar de tudo que faço, mas posso me comprometer com tudo que sou
responsável, incluindo atividades no trabalho não tão agradáveis. Ao mesmo
tempo, urge entender não se tratar de criar líderes heróis ou mesmo perfeitos,
longe disso. A urgência do momento requer que olhemos para o que é
essencial: o fortalecimento da compreensão, permissão e vivência, por parte
dos líderes, de relações geradoras de engajamento positivo.
Para isso, é fundamental que seja trabalhada, na liderança em particular,
em formatos diversos (palestras, processos de mentoria, coaching,
treinamentos, workshops), a capacidade de bem relacionar-se consigo mesmo,
com seus liderados, com os clientes externos e internos, acionistas, enfim, com
todos os stakeholders. Assim, o poder de uma Liderança Relacional,
particularmente em ambientes complexos, como os que temos vivido, pode
contribuir para um “voo” eficaz ao longo das incertezas do mercado, pautado
nas competências que trabalho em meu método A.S.A.S., criado e
desenvolvido para líderes e empresas entenderem, praticarem e alcançarem
suas metas com uma equipe satisfeita por também perceberem o poder que está na construção de relações maduras e saudáveis, em uma conexão
virtuosa.
Então, comparando o desenvolvimento da Liderança Relacional a um
avião em pleno voo, o líder poderia ser representado pelo eixo central da
aeronave, toda sua estrutura, culminando na cabine de comando, com foco no
desempenho de toda tripulação, a fim de atingir bons e seguros resultados.
Não diferente da realidade, duas asas são essenciais a serem desenvolvidas e
aprimoradas para que esse voo (essa liderança) seja sustentável em meio a
tantas “tempestades”: de um lado a ‘asa’ da autoconsciência, voltando-se
para o desenvolvimento de competências internas e, portanto, para o líder,
como pessoa e gestor, e, de outro lado, a asa da alterconsciência, envidando
esforços para desenvolver e aprimorar competências de relacionamento
positivos e saudáveis, voltando-se, dessa forma, para o outro, para a equipe.
O método A.S.A.S, portanto, compõem-se de:
A – Autoconsciência – aprimoramento da inteligência emocional (gestão das
emoções) e do capital psicológico do líder/gestor para a condução de
equipes tão diversas e, continuamente, desafiadas pelo ambiente;
S – Superação de medos e sabotadores internos – com o amadurecimento em
seu estilo de gestão de forma a permitir a transição de um modelo
ecossistêmico para um ecossistêmico. Afinal, o mundo requer sabedoria para
lidar com a crescente necessidade de adaptação e aprendizado contínuos;
A – Abundância de recursos – com o reconhecimento de diferentes
abordagens gerenciais, para ambientes distintos em demandas e
complexidades, bem como respeito às singularidades das diferentes pessoas
com quem atua. Não se trata de ter todas as respostas como líder, mas saber
lidar com equipes multidisciplinares;
S – Sucesso no significado e na execução – a capacidade de fazer acontecer
de forma eficaz, eficiente e efetiva frente às inúmeras adversidades expressas
na competência de trazer sentido ao trabalho e poder de execução de sua
equipe.
Desenvolver, pois, a qualidade das relações profissionais, por meio da
maturidade emocional, com o aprimoramento do capital psicológico individual,
o uso de diferentes modelos de gestão, respeitando o nível de maturidade e a
singularidade das pessoas e equipes, de forma a permitir a criação de um ambiente de segurança psicológica adequado, em um paradigma egocêntrico.
Esses são alguns dos benefícios advindos de uma Liderança Relacional
construída. Exemplos de como ambientes saudáveis e de relacionamento
maduros são positivos para o crescimento de negócios não faltam e, em seu
livro ‘Scrum – a arte de fazer o dobro do trabalho em metade do tempo’, Jeff
Sutherland apontou que, em conversas com executivos da Zappos, durante
suas consultorias, uma das palavras mais ouvidas foi ‘conexão’.
Então, pode-se concluir, como demonstrado em pesquisas realizadas
naquela e em outras organizações, que “quanto mais as pessoas se conectam
com as pessoas com quem trabalham, mais felizes elas são — e, ao que
parece, mais produtivas e inovadoras também”.
Portanto, Liderança Relacional é permitir-se voar alto com a sua equipe!

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