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Por que treinamentos de liderança falham?

Aqui está como resolver esse problema

As companhias gastam milhões de reais com treinamentos (só em 2015 foram gastos
aproximadamente 356 bilhões de dólares em todo o mundo), mas não conseguem
obter o retorno desse investimento. Na maioria das vezes, o aprendizado não se
reverte em uma melhor performance organizacional, porque as pessoas acabam
voltando às velhas formas de como fazer as coisas.
Mesmo assim, executivos e seus times de Recursos Humanos continuam a derramar
dinheiro em treinamentos, ano após ano, na tentativa de destravar uma mudança
organizacional. O que realmente precisam fazer é ter uma nova forma de olhar e
pensar sobre treinamento e desenvolvimento, no momento em que o contexto prepara
o terreno para o sucesso ou fracasso. Então, é importante se atentar primeiro ao
design da organização e a forma de gerenciar os processos e, somente depois,
desenvolver individualmente cada um com ferramentas específicas.
Um olhar no que acontece de errado
A educação, com objetivo de crescimento individual, vale por si mesma e as pessoas
estão ansiosas para obter conhecimento que as ajudarão a crescer em suas carreiras.
No entanto, a principal razão de executivos investirem em treinamentos de gestão é
tornar suas companhias mais eficazes, mas os resultados nessa frente estão sendo
decepcionantes.
Uma pesquisa realizada em 2011 demonstrou que 75% dos 1.500 executivos
entrevistados em 50 organizações estavam insatisfeitos com a função de
desenvolvimento e aprendizagem de suas empresas. Apenas um, em cada quatro,
relatou que ela foi fundamental no atingimento dos objetivos dos negócios, no entanto,
são décadas de estudos que mostram porque essa função não está funcionando, além
do que esse entendimento não foi o caminho para muitas empresas.
A ideia de que os sistemas organizacionais que definem funções, responsabilidades
e relacionamentos têm um forte impacto na mentalidade e no comportamento dos
indivíduos é reforçada por uma série de estudos. Por exemplo, o professor Boris
Groysberg, da Harvard Business School, descobriu que analistas “estrela” em Wall
Street, conforme avaliados por uma agência independente, não tiveram um
desempenho tão bom ou mantiveram esse status após se mudarem para outra
empresa. Aqueles que fizeram a avaliação haviam levado suas equipes, os sistemas
que os ajudaram a ter sucesso, junto com eles, quando mudaram de empresa.
Isto é, com todas essas pesquisas aprendemos que a educação e o treinamento
ganham tração com mudanças organizacionais altamente visíveis e esforços de
desenvolvimento realizados pelos líderes. Isso porque tais esforços motivam as
pessoas a aprender e a mudar, a criar as condições para que elas apliquem o que
aprenderam, a promover melhorias imediatas na eficiência individual e organizacional,
além de implantar sistemas que ajudem a sustentar o aprendizado.
Se o sistema não muda, ele fará com que as pessoas falhem
O baixo retorno sobre o investimento não é o único resultado ruim de iniciativas de
treinamento malsucedidas. Os funcionários tornam-se cínicos e os líderes podem se

enganar e achar que estão implementando mudanças reais por meio da educação
corporativa. Por que os líderes não entendem isso? Por duas razões.
Primeiro, porque eles implicitamente veem a organização como um agregado de
indivíduos. Por essa lógica, as pessoas devem ser selecionadas e desenvolvidas com
os conhecimentos, habilidades e atitudes "certas", a fim de melhorar a eficácia e o
desempenho da instituição. Portanto, o RH define as competências individuais
necessárias de acordo com a estratégia da empresa e, em seguida, vende a alta
administração em programas de treinamento projetados para desenvolver essas
competências, acreditando que a mudança organizacional ocorrerá. Contudo, elas não
reconhecem que todos esses elementos juntos impulsionam o comportamento e o
desempenho organizacional e, se o sistema não mudar, ele não apoiará e manterá a
mudança de comportamento individual (na verdade, levará as pessoas ao fracasso).
Em segundo lugar, os gerentes de RH acham difícil ou impossível confrontar os
líderes e suas equipes com uma verdade incômoda: a falha em executar a estratégia e
mudar o comportamento organizacional não está enraizada nas deficiências dos
indivíduos, mas nas políticas e práticas criadas pela alta administração. É isso que
deve ser empregado antes que o treinamento possa ter sucesso a longo prazo. Além
disso, é muito mais fácil para o RH apontar as competências dos funcionários como
problema e o treinamento como uma solução clara. Essa é uma mensagem que os
líderes estão receptivos a ouvir.
Superando as barreiras da mudança
As empresas lutam consistentemente com 6 barreiras:
1- Pouca clareza sobre a estratégia e valores, o que leva a prioridades
conflitantes;
2- Líderes que não trabalham em equipe e não se comprometem com uma nova
direção ou em reconhecer as mudanças necessárias em seu próprio
comportamento;
3- Uma gestão totalmente top down, o que impede uma conversa honesta sobre
os problemas;
4- Falta de coordenação entre negócios, funções e setores devido a um projeto
organizacional deficiente;
5- A liderança não investe tempo e atenção adequados ao desenvolvimento de
talentos;
6- Medo dos funcionários de contar aos gestores sobre os obstáculos e eficácia
da organização.
Por causa deste medo, essas barreiras se tornam assassinas silenciosas, elas
sempre aparecem juntas e bloqueiam as mudanças sistêmicas necessárias para fazer
os treinamentos e os programas de desenvolvimento realmente eficazes. Dificilmente
a falta de treinamento é a raiz do problema e, normalmente, a equipe sênior não
articula valores corporativos e uma estratégia clara, de modo que o restante da cadeia
hierárquica não entende quais práticas e comportamentos são esperados deles.
Se a alta administração não cria um ambiente de empresa integrada, os líderes
acabam acumulando os melhores talentos e transferindo os piores na tentativa de
garantir o sucesso de suas próprias unidades. Claramente, a empresa deve enfrentar
esses problemas antes de implementar um programa produtivo de aprendizado, além
de melhorar a integração entre unidades, o que já seria em si uma experiência de

desenvolvimento de capacidades para os gestores e levaria a uma melhor
compreensão das lacunas que os treinamentos podem resolver.
Vamos listar a abordagem para o desenvolvimento de talentos que desejamos,
também em seis passos:
1- Os gestores definem claramente os valores e uma estratégia inspiradora;
2- Diagnosticar as barreiras e redesenhar as funções, responsabilidades e
relacionamentos da organização;
3- Implantar uma metodologia de coaching e consultoria de processos na rotina
da empresa, ajudando as pessoas a se tornarem mais produtivas com o novo
design;
4- Organizar treinamentos para as lacunas de habilidades identificadas;
5- Definir novas métricas de desempenho individual e organizacional;
6- Os sistemas de seleção, avaliação, desenvolvimento e promoção de talentos
são ajustados para refletir e sustentar as mudanças no comportamento
organizacional.
Observe que esses passos são diagnosticados de baixo para cima. Desse modo,
entrevistas confidenciais com funcionários são essenciais para expor as barreiras
silenciosas, incluindo as deficiências em capacidades e gestão de talentos, visto que
os líderes muitas vezes não têm objetividade para detectar falhas nos sistemas que
criaram. Portanto, na prática, essas etapas tendem a se sobrepor e devem ser
recicladas periodicamente para uma melhoria contínua, em que o importante é colocar
o desenvolvimento individual após o redesenho organizacional.

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