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Liderança não é heroísmo

Liderança não é heroísmo

Nos meus mais de 25 anos como gestor dentro de organizações, sempre que fazíamos treinamentos de liderança, eles eram realizados entre líderes, ou seja, aprendemos uns com os outros as práticas de liderança compartilhadas, mas sempre com o mesmo ponto de vista: do líder para os liderados.

Esta proposta faz sentido na cabeça de muitos gestores, mas ela é muito limitante, pois muitas vezes alimenta ainda mais a arrogância da liderança, que na minha opinião, é um dos piores comportamentos de um líder.

E, ao término dos treinamentos, os líderes saem com a missão de colocar isto em prática com suas equipes, que esperam que ele assuma uma postura heroica diante dos desafios.

Nestes treinamentos, nos limitamos a colocar a visão das nossas equipes pelo ponto de vista top down, de forma hierárquica e não em forma de rede, que é a maneira mais fluída de gerir equipes, principalmente neste momento em que todos estamos conectados virtualmente.

Afinal, uma empresa nada mais é do que gente trabalhando com gente para atender gente, como diz o meu amigo, Alê Prates.

Tenho visto muitas ofertas de treinamentos de liderança nas redes sociais – utilizando os termos da moda – mas que, na grande maioria dos casos, têm como pano de fundo a preparação do líder da mesma forma de sempre, ou seja: de líder para líder.

Nesse formato de treinamento, o líder deve ser o promotor de estímulo ao desenvolvimento das pessoas, produzir resultados por meio das pessoas, motivar a equipe e, além de tudo isso, ainda precisa garantir a sua qualidade de vida e a das demais pessoas.

Além de ser uma pessoa com um nível elevado de autoconhecimento e com todas as competências e habilidades afiadas, o líder deve estar muito atento ao seu autodesenvolvimento, até porque ele deve liderar pelo exemplo, ou seja, deve ser um super-herói para a equipe!

No meu ponto de vista, o papel do líder deve ser 10% gestão dos resultados, através dos indicadores de desempenho construídos e estabelecidos em conjunto com a sua equipe, e 90% focado em atuar como facilitador junto aos membros do time, para que eles consigam percorrer a jornada evolutiva em busca dos objetivos essenciais.

Eu acredito que o papel do líder é construir, junto com o seu time, um ambiente:

 Sustentável: promover um ambiente onde se valoriza o resultado que se sustenta a longo prazo. Resultados com valores que não permitem comportamentos destruidores em prol de resultados imediatos.

 Agregador: o líder não deve permitir que a competição destrua os times. O conceito de “coopetição” (competição com cooperação) deverá ser cada dia mais fomentado dentro das organizações.

As pessoas devem ser estimuladas a ter mais consciência do outro, a colaborarem mais e a compartilharem informações em prol de um propósito maior.

 Universal: permitir que as pessoas pensem “fora da caixa” e que estejam antenadas ao que acontece no universo. As pessoas não podem pensar apenas em processo. É preciso que evoluam e pensem em mercado, clientes, estratégias.

É preciso provocar as pessoas a ampliarem a sua visão e enxergarem o mercado, tornando-as mais estratégicas e visionárias para resultados. Dessa forma, o time compreende o impacto do seu trabalho no resultado do negócio.

Desafiador: tirar constantemente as pessoas da zona de conforto, através de desafios que as estimulem, permitindo que elas utilizem todo o seu potencial, proporcionando um sentimento de importância e realização.

Para encarar um desafio, é preciso se preparar. Portanto, o líder que desafia deve ter a certeza de que as pessoas estão prontas para seguir em frente. Isso se traduzirá em um ciclo virtuoso de desafios, preparação e crescimento constante.

Autêntico: proporcionar um ambiente onde as pessoas consigam produzir mais e melhor, valorizando a honestidade e transparência ao invés da artificialidade em prol de um corporativismo interno.

Um ambiente autêntico permite que as pessoas questionem, julguem e discutam, sem medo de represálias. Um ambiente autêntico é aquele que verdadeiramente respira os valores da organização.

Vivo: proporcionar às pessoas a possibilidade de colocar o coração e a alma no jogo. Ambiente vivo é um ambiente que compreende que o ser humano é um ser integral e que não há separação entre a vida pessoal e profissional. Um ambiente vivo permite que as pessoas vivam e não apenas trabalhem.

O líder precisa investir em ambientes que promovam união, cooperação, sinergia e que permitam que as pessoas construam laços de amizade e respeito.

É no trabalho que as pessoas investem a maior parte da vida, portanto, se a empresa não proporcionar um ambiente saudável, a permanência das pessoas será muito curta.

Estratégico: um ambiente que permita a construção da estratégia em conjunto, onde as pessoas saibam quem são e onde querem chegar.

Além disso, é preciso compreender que empresa estratégica não é uma empresa que tem uma estratégia desenhada, mas uma empresa que discute a estratégica com a sua equipe. Estratégia e participação: uma fórmula simples para se criar um ambiente estratégico, que engaje o seu time.

Líder: um ambiente saudável se constrói a partir de uma liderança saudável. Uma liderança que atue com o objetivo de engajar pessoas para resultados, e isto somente é possível se o líder conhecer profundamente a sua equipe, que eu chamo de “rede essencial”.

No meu entendimento, para a construção do ambiente saudável mencionado acima, é preciso que o desenvolvimento das lideranças seja encarado como um programa de desenvolvimento da sua rede essencial, enxergando o todo e não apenas a liderança isolada.

A evolução do trabalho em uma equipe de alta performance traz à tona o fato de que, a qualquer momento, qualquer pessoa pode liderar alguma situação, projeto ou frente de atuação na equipe.

Sendo assim, o mesmo treinamento que deve ser dedicado ao desenvolvimento do líder, deve ser aplicado em conjunto com a sua equipe.

Dessa maneira, os membros da equipe criarão empatia por quem estiver no papel de liderança – independentemente da situação – e isso fará com que as pessoas entendam todas as “obrigações” de se desenvolver, de se autoconhecer, de se autodesenvolver, de cuidar da sua qualidade de vida, de construir uma jornada que gere resultados, de estabelecer um ambiente saudável, de definir objetivos essenciais e de construir as metas, métricas e gerenciamento.

Isso é responsabilidade de todos, e não de um herói denominado líder.

Atualmente, já é possível encontrar no mercado empresas que aboliram as avaliações de desempenho, pois entendem que a liderança é de responsabilidade de cada indivíduo, seja pela sua própria vida ou pelas responsabilidades que lhe foram atribuídas.

Para que possamos usar este conceito de desenvolvimento de rede essencial, será necessário que a liderança abandone a arrogância do cargo e seja mais vulnerável para compartilhar seus aprendizados e humilde para aprender com a diversidade de sua equipe.

Neste sentido, faz-se muito importante construir equipes com base na pirâmide desenhada por Patrick Lencion, onde ele destaca que equipes que entregam resultados consistentes estão sempre se desafiando e buscando a evolução.

Na base desta pirâmide, encontramos um fator essencial para a construção de todo relacionamento, que é o estabelecimento da confiança. Aqui, a vulnerabilidade é requisito básico.

Relações pautadas na confiança promovem conflitos construtivos, onde é possível acabarmos com o ambiente de harmonização artificial.

Outro ponto importante é o comprometimento que foi definido em conjunto com a equipe, onde não existe espaço para a ambiguidade, onde devemos colocar as coisas de forma clara para que todos saibam o que foi acordado, o que buscam e o porquê desta busca.

O aumento do padrão, que é alcançado com base na confiança e no comprometimento em relação ao objetivo, será alcançado se houver responsabilização.

Quando alguém na equipe não cumprir com a sua parte, o ideal é que essa pessoa seja responsabilizada e entenda quais padrões devem ser buscados. Eu chamo isto de “tratarmos adultos, como adultos”.

Por último, mas não menos importante, é preciso demonstrar preocupação com o resultado do negócio, pois se o objetivo não for entregue, todos perdem de uma certa maneira. Neste sentido, o resultado pessoal, o ego e o status individual não tem vez.

No momento em que esta maturidade é entendida e praticada pelas pessoas que fazem parte da organização, ficará bem mais claro o papel do líder evolutivo, que passará a orquestrar a melhor forma dos membros de sua “rede essencial” se manterem alinhados aos valores e propósitos que os guiam, engajando-se aos objetivos essenciais que devem ser alcançados.

Desta forma, a própria rede essencial moldará o seu modus operanti e estará cada vez mais antifrágil para atender um cenário de volatilidade, incertezas, complexidade e ambiguidade.

Eu acredito que a forma de desenvolver um líder evolutivo não é através do isolamento com outros líderes em treinamentos de lideranças, mas sim desenvolvendo-o junto com as pessoas que irão compor a sua rede essencial, que irão construir o caminho e alcançar os objetivos almejados.

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